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作者首先分析了影響產(chǎn)品成敗的因素，然后對癥下藥，從戰(zhàn)略、規(guī)劃、戰(zhàn)術(shù)三個層面，詮釋了做一款成功產(chǎn)品的秘訣。
談到“成功”和“失敗”，我想每個企業(yè)管理者和產(chǎn)品的具體參與者都存有“避之不及”與“翹首期望”的雙重心態(tài)。被冠以“成功”還好，可以上下振奮、內(nèi)外俱榮。一旦被冠以“失敗”，便推搡躲閃、情何以堪。其實定義所謂的“成敗”很容易，銷量、口碑、利潤率、市場占有率、顧客滿意度、業(yè)界認同、第三方評價等，都可以加冕“成功”的稱號，或被冠以“失敗”的惡名。但這樣簡單、宏觀或者淺層面的比較我覺得并不客觀，也不一定絕對，而且會對企業(yè)和產(chǎn)品的具體參與者造成多重的負面影響，對企業(yè)和產(chǎn)品的發(fā)展都沒有太大的益處。所以我個人認為無論是企業(yè)、產(chǎn)品的參與者還是其他第三方，都需要理性地對待這個話題。把表象抽絲剝繭、挖掘和分析其核心的因素才是真正值得我們所有人去思考、評價和借鑒的。
影響產(chǎn)品成敗的因素
涉及產(chǎn)品的“成功”與“失敗”，其根本是產(chǎn)品。產(chǎn)品在每個人的眼中是不一樣的東西，比如在企業(yè)眼中是傳播企業(yè)愿景和實現(xiàn)價值交換的載體，在產(chǎn)品經(jīng)理眼中是把企業(yè)愿景轉(zhuǎn)化成可市場價值交換的過程，在開發(fā)人員眼中是技術(shù)構(gòu)想的實現(xiàn)成果，在用戶或客戶眼中是滿足需要的工具。如果從各自的角度出發(fā)看待產(chǎn)品的“成敗”，至少會出現(xiàn)很多個不同的組合結(jié)果。這樣看來，我們就無法從單一角度或者某個獨特因素去分析和評價。而其中有很多隱藏的可挖掘的可能性，比如企業(yè)戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、產(chǎn)品定位、市場策略、人才、渠道、定價、外觀、技術(shù)等，都有可能是影響個體判斷產(chǎn)品成敗的因素。每個個體有自己的成敗定論，但我認為還是不要簡單地看待這個問題，不然失去全面性和客觀性的分析和借鑒是基本沒有價值的。
我接觸過很多企業(yè)就是因為沒有全面、客觀地考慮產(chǎn)品成敗的因素，所以敗筆產(chǎn)品比比皆是：把可換取利潤的產(chǎn)品變成了企業(yè)自己的消費品，而且由于思維模式和管理模式的局限性，產(chǎn)品一旦出現(xiàn)問題，很難客觀、準確地找到癥結(jié)所在。這時只能用傳統(tǒng)的方式去回溯，簡單地用“誰出錯誰擔責”的方式去加強產(chǎn)品過程中的工作質(zhì)量。然而這些其實不能根本避免產(chǎn)品出錯或者失敗的出現(xiàn)，而且還往往因為部門和個人利益等原因，導致互相推卸責任的情況頻繁發(fā)生。這對企業(yè)來說是最不利的，不但從根本上沒有解決具體產(chǎn)品上市成功的概率，而且對產(chǎn)品后續(xù)的發(fā)展也會有深遠的不利影響。
我們總會感嘆為何國外優(yōu)秀企業(yè)的產(chǎn)品成功率會很高，能達到64%，而國內(nèi)企業(yè)的產(chǎn)品成功率平均只有5%。我不太清楚每個企業(yè)是否會統(tǒng)計自己的產(chǎn)品成功率，或者是否對自己產(chǎn)品的成功率滿意。但當這個數(shù)據(jù)擺在我們面前時，我想企業(yè)管理者和產(chǎn)品的具體參與者都應(yīng)該認真反思。因為5%和64%之間有太多的提升空間和利潤空間，也有太多的思考空間。
導致產(chǎn)品“成敗”的原因還有很多，比如對產(chǎn)品的定義偏差造成的問題。IT企業(yè)最常見的一種現(xiàn)象，就是對“產(chǎn)品”本身的定義出現(xiàn)認識錯位。比如有些公司把某個功能模塊或者應(yīng)用定義為產(chǎn)品，甚至把某個系統(tǒng)的后臺也定義為產(chǎn)品。這樣就出現(xiàn)了由于對產(chǎn)品本身定義的狹窄或者偏差導致后續(xù)所有圍繞產(chǎn)品相關(guān)的、系統(tǒng)性的工作和信息沒有兼容性和關(guān)聯(lián)性。試想這樣的所謂“產(chǎn)品”怎能到市場上完成價值交換，又如何能夠保證產(chǎn)品上市后的成功？5%的產(chǎn)品成功率給了我們很肯定的答案。
產(chǎn)品經(jīng)理：讓產(chǎn)品更成功
那么作為企業(yè)或者具體產(chǎn)品的參與者該如何思考這些問題、如何提高產(chǎn)品成功率、如何讓自己的產(chǎn)品能夠成功呢？我就以“產(chǎn)品經(jīng)理”的視角來做簡單闡述。
既然用產(chǎn)品經(jīng)理的視角來闡述，那就不得不先提提產(chǎn)品經(jīng)理的根本工作—產(chǎn)品管理。產(chǎn)品管理到底是什么？很多企業(yè)和具體管理者都有不同的理解，這是由于企業(yè)對產(chǎn)品管理的認識和管理者職業(yè)化水平有限造成的。當然也與國內(nèi)產(chǎn)品管理領(lǐng)域的初級階段有很大關(guān)系。這里我推薦UCPM（中國產(chǎn)品經(jīng)理聯(lián)盟）的一篇文章《讓產(chǎn)品管理裸奔》，讓大家能夠更清晰地認識到產(chǎn)品管理的本質(zhì)。只有理解和認識到產(chǎn)品管理的本質(zhì)，才能從最科學、客觀、準確的角度出發(fā)看待產(chǎn)品，才能知道如何把產(chǎn)品做成功。
產(chǎn)品的構(gòu)成元素
這里需要明確一個概念。產(chǎn)品是什么？說到底，產(chǎn)品是承載企業(yè)愿景、實現(xiàn)價值交換的一個包含“品牌、服務(wù)、介質(zhì)”的載體，是指具有同一標識的介質(zhì)、服務(wù)、品牌的企業(yè)資源集合。
出處：UCDChina.com
責任編輯：bluehearts
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